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11/08/2020

Artigo de Opinião [On Strategy]

Vivemos num mundo caracterizado pelo stress do dia a dia, pela rapidez com que tudo acontece, pela permanente mudança de hábitos e atitudes, pela competitividade dos recursos financeiros e humanos, pela instabilidade e incerteza, e pela constante exigência com o sucesso.


É neste contexto que as marcas se assumem como o ativo mais relevante e valioso nas organizações. As marcas constituem a principal garantia de confiança, de reconhecimento de qualidade e ainda o símbolo mais expressivo das decisões de compra e consumo de produtos e serviços.


A própria gestão das marcas mudou. Ontem o foco residia no cliente, hoje a visão é mais ampla e contempla os diferentes stakeholders porque todos podem ser embaixadores ou detratores; ontem o foco apontava para a miopia da teoria dos tradicionais 4P’s, hoje tem de ser considerado todo um storytelling e uma experiência de 360º, ontem ou se comunicava na televisão ou era-se invisível, hoje existem diferentes soluções para diferentes necessidades devendo ser considerada a multiplicidade e sinergia de touchpoints; ontem os colaboradores eram catalogados como recursos humanos, hoje são capital humano e como tal um fator decisivo pelo alinhamento, compromisso e impacto nos resultados; ontem o investimento nas marcas estava do lado dos custos, hoje é uma fonte de proveitos e com valor financeiro associado.


O novo mundo e a nova economia trouxeram a exigência de um gestor de marca com competências globais e multidisciplinares, e a implementação de um modelo de gestão de marca integrado, consistente, transversal e dinâmico. O reconhecimento e a certificação deste modelo de gestão e de gestor de marca são uma realidade, e quem não evoluir e não se adaptar esta nova realidade não vai sobreviver (Darwinismo).

Este modelo de gestão de marca permite analisar, contruir e avaliar a força e o valor financeiro das marcas, obedecendo a um conjunto de normas sob a certificação das ISO20671 e ISO10668, que identificam e exploram diferentes dimensões e métricas científicas de análise.

Partilhando uma visão macro deste modelo, são apontados três grandes desafios e competências para a
construção de força e valor financeiro das marcas:

1. Identificar, mapear e dimensionar todos os stakeholders que têm impacto na construção da força de
marca (não só para os clientes e consumidores, mas para todos os stakeholders; há setores de
atividade em que a rede de stakeholders é tão complexa que o peso direto de clientes e
consumidores pode não ultrapassar os 40%), definindo também os seus hábitos, atitudes,
expetativas e comportamentos.
2. Identificar todas as variáveis e indicadores quantitativos de suporte a uma correta análise daquilo
que é externo às marcas, nomeadamente o ambiente político, económico e social; tratam-se de
dimensões que não são controláveis pela gestão mas que podem ter um enorme impacto na
performance da economia, das diferentes indústrias, empresas e marcas (próprias e concorrentes).
3. Mapear, dimensionar e monitorizar de uma forma contínua as dimensões e atributos de controlo
interno: relação emocional e comportamental com os diferentes stakeholders, reputação
(perceções), experiência (realidade), presença e atividade no mercado (quotas de mercado e
comunicação, cobertura geográfica, logística, preço e touchpoints), colaboradores e saúde financeira.

Como ponto de partida, há que ter em atenção que a importância e os pesos das diferentes dimensões e dos
seus atributos são diferentes entre setores de atividade e mudam também com alterações de contexto. E
como ponto de conclusão, há que considerar também que a análise isolada de qualquer um destes conceitos,
dimensões ou atributos sem que seja no modelo integrado pode incorrer em enormes riscos de decisões
incorretas e com elevados impactos no valor financeiro dos negócios e das marcas.

Tendo este enquadramento como referência, o evento da Pandemia Covid-19 tornou evidente os benefícios
deste modelo de gestão integrada e os riscos da não consideração do mesmo.

A Pandemia Covid-19 trouxe também impactos globais tanto do ponto de vista conjuntural como estrutural.
Assistimos de uma forma global a uma redução abrupta da atividade económica, por via de um problema de
saúde pública, que impactou o ambiente social e consequentemente os ambientes económico e político, que
obrigou a um confinamento e que se traduziu na redução da procura e da oferta por via das quebras nas
cadeias de abastecimento; por outro lado, tornou-se evidente a aceleração da digitalização da economia e a
forma como os stakeholders (em particular os consumidores) passaram a interagir com as marcas.

Estamos claramente perante um cenário que ninguém esperava nem estava preparado em termos de
impacto e gestão. De uma forma geral, as marcas cerraram fileiras e até agora têm estado sobretudo a aferir
os impactos e aprender com esta nova realidade. Numa análise global, os líderes alteraram as suas
prioridades em termos de preocupações e isso tem sido extensível à gestão das marcas; sem esquecer que as
variáveis são indissociáveis, as preocupações mais comuns (atuação no mercado, colaboradores e resultados
financeiros) pesavam 53% e pesam hoje 31%, as preocupações mais disruptivas (relação, reputação e
experiência dos stakeholders) pesavam 28% e pesam agora 21%, e por fim as preocupações mais temidas
(ambiente politico, económico e social – não controláveis) pesavam 19% tendo evoluído agora para 48%.
Tendo abordado as dimensões externas e não controláveis, podemos agora centrar as próximas reflexões nas
dimensões internas e controláveis pelos gestores de marca da nova economia. Recordemos: relação
emocional e comportamental com os diferentes stakeholders, reputação (perceções), experiência
(realidade), presença e atividade no mercado (quotas de mercado e comunicação, cobertura geográfica, rede
de distribuição, preço e touchpoints), colaboradores e saúde financeira.

No que respeita à dimensão de relação emocional e comportamental, a nova realidade evidenciou uma
enorme alteração de paradigma. Até agora a relação dos stakeholders com as marcas começava com a
notoriedade e familiaridade evoluindo sequencialmente para admiração, confiança e relevância, e
consequentemente para a compra, recompra e recomendação. As fundações alteraram-se e agora o ponto
de partida é a relevância e o processo relacional evolui para de forma a que esta impulsiona a notoriedade, a
confiança e a admiração. Esta alteração alerta igualmente para o equilíbrio criterioso das mensagens das
marcas em termos de temas, conteúdos e tom de comunicação. Nas marcas mais fortes reside a expetativa
de que sejam também as mais relevantes.

Algo que até agora era praticamente inquestionável indicava que alterações do posicionamento das marcas
só podiam ocorrer como resultado de crises internas ou que essas alterações, mesmo que positivas, não
eram imediatas. Este momento, e num curto prazo de tempo, tem evidenciado que as marcas que não têm
conseguido destacar-se e ganhar relevância têm sido afetadas negativamente no seu posicionamento
evoluindo por exemplo para arquétipos de indiferenciação e normalidade.

A correta interpretação e gestão da dimensão relacional tem impactos diretos na dimensão de reputação.
Numa perspetiva reputacional, considerando as dimensões tradicionalmente ligadas à mesma e ainda que os
pesos diferem entre setores de atividade, ganham particular destaque de uma forma transversal a todas as
indústrias as dimensões de serviço (separação entre produto e serviço), cidadania (integrando a perspetiva
interna em complemento ao conceito de responsabilidade social externa) e a fusão de governo e liderança.
Tem sido também evidente neste período que falhas de serviço impactam transversalmente todas as outras
dimensões e que o principal travão reputacional está principalmente associado ao conceito de serviço
(adequação, acessibilidade, disponibilidade, eficiência e eficácia de pontos de contacto como lojas, websites,
apps, contact centers).

E da mesma forma que a reputação é impactada pela relação emocional e comportamental, também a
reputação exerce influência sobre esta última e também sobre a dimensão de experiência.
Tendo em consideração a referência feita anteriormente às especificações de serviço, é agora o momento de
destacar a bidirecionalidade dos efeitos entre reputação e experiência no sentido em que uma reputação
robusta ou excelente promove o convite à experimentação assim como uma reputação vulnerável ou débil
reduz a intenção de contacto com as marcas.

As evidências recentes mostram também que se o índice de reputação fôr superior ao de experiência, a
marca está a promover expetativas que não são cumpridas no momento relacional e isso tem como
consequência a redução dos indicadores reputacionais e comportamentais. Uma má experiência (produto ou
serviço) não será perdoada e será mais do que nunca automaticamente reportada e divulgada em discurso
direto pessoalmente ou nas redes socias. Numa escala de 1:100, as evidências mostram que uma boa
experiência tem um efeito de contaminação positivo de 1 para 9 e que uma má experiência tem um efeito de
contaminação negativo de 1 para 80.


Por outro lado, se o índice de reputação fôr inferior ao índice de experiência isso retrata um processo
comportamental mais lento pois a surpresa positiva só ocorre no momento relacional e a motivação para
que esse momento ocorra é moderada e lenta; contudo este tipo de ocorrência mostra igualmente que há
debilidades na atuação e implementação da estratégia de comunicação e de touchpoints uma vez que a
perceção é inferior à realidade.

Abordando agora a dimensão de presença e atividade no mercado (quotas de mercado e comunicação,
cobertura geográfica, rede de distribuição, preço e touchpoints), torna-se evidente a matricialidade que a
mesma tem com as dimensões anteriormente referidas. Uma atuação no mercado mais vulnerável ou
mesmo moderada impacta a eficiência e eficácia dos planos de ação das marcas e consequentemente vem
deixar as dimensões de relação, reputação e experiência mais expostas e com maiores riscos.

Neste ponto, sendo mais evidente e de análise corrente os temas associados às quotas de mercado e
comunicação, cobertura geográfica e rede de distribuição, concentremo-nos nos atributos de preço e
comunicação uma vez que são também estes que mais estão correlacionados com as outras dimensões já
referidas no que respeita a tomadas de decisão e impactos.

No que respeita à variável preço, são comuns as análises de elasticidade ou mesmo ações promocionais e
descontos para fazer face ao potencial desposicionamento quando comparado com os praticados pela
concorrência direta. Contudo, a maioria das análises cruzadas entre as dimensões de reputação (perceção) e
experiência (realidade) mostram um desequilíbrio com relevância estatística entre produto e serviço sendo
este último inferior, o que indica que uma ação direta em preço pode constituir apenas uma ação tática, de
curto prazo e de maquilhagem de um problema maior associado à qualidade de serviço ou produto que é o
que realmente desposiciona o preço.

Já no que concerne à variável comunicação, o grande desafio reside no entendimento da eficiência e eficácia
dos diferentes touchpoints (meios tradicionais, meios digitais, eventos e patrocínios, marketing direto, e
lojas) e sub-touchpoints. E nesta análise, mais uma vez o cruzamento com as dimensões e conceitos
anteriormente referidos é obrigatório. Veja-se então que diferentes stakeholders indicam forças e fraquezas
diferentes das marcas, também diferentes indústrias têm touchpoints e sub-touchpoints que são mais e
menos eficientes e eficazes diferenciadamente. O grande desafio passa por identificar não apenas os
touchpoints que são mais “consumidos” pelos diferentes stakeholders em cada setor de atividade, mas
também identificar aqueles que melhor resolvem as debilidades e oportunidades identificadas nas
dimensões anteriores e que tipicamente estão associadas a notoriedade, posicionamento, relevância,
confiança, produto, serviço, inovação, cidadania, governo e compra. Os touchpoints mais visíveis podem não
ser os mais indicados e o risco de não ser assertivo é grande se não for feita a análise cruzada aqui referida.
Abordando agora uma dimensão que está tipicamente fora do radar do gestor de marca, é crítico passar a
considera-la também na ótica da marca. Falamos dos colaboradores. Aqui torna-se evidente a necessidade
de diálogo e recolha de informação interna no que respeita à força de marca humana das organizações que
se traduz num indicador que conjuga os atributos de alinhamento, compromisso e performance. Se este
indicador for moderado ou vulnerável a evidência mostra que as marcas não têm capacidade de atuar de
uma forma estratégica sustentada e que os seus planos estratégicos acabam sempre com alterações táticas
de curto prazo particularmente com correções de preço e / ou promocionais, o que se traduz numa
transformação da política de investimento estratégicos em custos táticos. Qualquer gestor de marca deve ter
em atenção e consideração que as pessoas nas organizações são os primeiros embaixadores ou detratores
das marcas e dos seus pilares estratégicos.

Por fim fecha-se a matriz de análise com a dimensão financeira. A saúde financeira das marcas é o guardião
do propósito das mesmas e é o que permite manter a estratégia, o talento e o investimento alinhados. No
limite, é essencial que um gestor de marca conheça o valor financeiro associado a cada dimensão e atributo
e o seu impacto igualmente financeiro no valor económico dos negócios e das marcas. Só assim é possível
construir também orçamentos racionais, objetivos e assertivos.

Refletindo sobre esta realidade e momento pandémico, e olhando para o passado, as grandes recessões
históricas mostram que as marcas mais fortes foram aquelas que emergiram como triunfadoras mesmo em
setores de atividade mais expostos.

A Pandemia Covid-19 trouxe a já tão conhecida expressão “novo normal” ou “nova realidade”. De uma forma
geral e em conclusão a tudo o que foi referido anteriormente levantam-se algumas considerações:

1. Globalmente, em todos os países as grandes preocupações residem neste momento na incerteza no
que respeita à economia e capacidade de compra / gasto (74%), à socialização (63%) e à saúde e
higiene (58%). Tendo estes indicadores como referência, as marcas devem prioritariamente
desenvolver a sua estratégia e atuação de forma a serem relevantes tanto na educação como no
desenvolvimento de soluções que respondam a estes receios e que os possam minimizar sem se
despersonalizarem, ou seja sem perderem as referência daquilo que é a sua missão ou propósito.
2. Num segundo nível, e numa ótica de gestão estratégica e operacional das marcas há que ter em
consideração o seguinte para o momento atual:
a. Diferentes stakeholders têm diferentes atitudes e necessidades no que respeita ao seu estado de
espírito e às expetativas que têm sobre o papel das marcas em cada setor de atividade; as
marcas devem entender que o foco dos seus fundamentos passa sobretudo por construir
relevância e confiança tanto do ponto de vista estratégico como da experiência oferecida.
b. Qualidade e inovação de serviço, cidadania / responsabilidade social (interna e externa), bom
governo e liderança são essenciais.
c. A comunicação tem de ser assertiva no que respeita aos objetivos (inspirar, desafiar, orientar e
conectar), ao conteúdo de mensagem, ao tom e aos pontos de contacto mais relevantes (mesmo
considerando as lojas físicas e os meios digitais como prioritários, os touchpoints mais relevantes
podem não ser aqueles que mais estão a ser consumidos neste momento).
d. O equilíbrio financeiro não pode ser questionado como alicerce da força das marcas.
Uma última reflexão é dirigida aos líderes das organizações pois são eles os primeiros e reais gestores das
marcas. Através da sua visão, conduta e capacidade de comunicação, têm a capacidade influenciar
os stakeholders moldando as suas perceções. Mais do que nunca, neste momento têm de ter agilidade e
capacidade de tomar decisões rápidas, têm de assegurar o alinhamento e o compromisso de todos os
colaboradores e dos demais stakeholders, têm de estar familiarizados com todos os detalhes de estrutura e
processos de forma a avaliar toda a organização e gerir simultaneamente planos de continuidade e
alterações profundas que permitam fazer emergir marcas e negócios mais fortes, têm de definir ou reforçar a
cadeia de comando e responsabilidades, têm de procurar e reforçar soluções que estejam alinhadas com o
propósito da organização e do negócio, têm de abraçar as obrigações das marcas com a sociedade, têm de
assegurar a sustentabilidade da organização com horizontes onde a estratégia e o talento interno têm de ser
um foco conjunto, têm de promover uma comunicação clara e eficaz, e por fim têm de ter uma atitude
transparente e ética.

Nada será totalmente como antes, e os ganhos de relevância e confiança que as marcas conquistarem neste
momento ficará gravado no seu DNA e nos seus alicerces de força e valor financeiro.

Fonte: Assessoria



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