Uma fórmula de lucro é um plano económico que define como a empresa irá criar valor para si própria e para os seus acionistas. 

Especifica os ativos e a estrutura de custos fixos, assim como as margens, volume e velocidade que são necessários para os cobrir.

Não se trata simplesmente de encontrar uma nova forma de ganhar dinheiro que possa revolucionar uma indústria. 

A fórmula de lucro define as margens brutas e líquidas que a organização deve atingir, dada a estrutura e magnitude dos custos fixos e variáveis inerentes aos seus recursos. 

A fórmula especifica a dimensão que a organização deve atingir para ter equilíbrio e um padrão de melhoria no lucro, se houver aumento da escala. 

Com a sua fórmula de lucro, uma organização define a rapidez com que deve entregar os seus ativos para alcançar retornos adequados. 

E o impacto da pandemia?

Os negócios atuais são um reflexo das alterações profundas que o «novo normal» representa para o mercado.

Apesar de o empreendedorismo parecer arriscado, a criação de novos negócios será fundamental para impulsionar a recuperação económica no próximo ano.

No campo do empreendedorismo, há razões para acreditar num 2021 melhor. De acordo com o Boletim do 3.º quadrimestre de 2020 do Mapa de Empresas, foram abertas 3,3 milhões de empresas no Brasil.

O volume é 6% maior do que o do 1.º quadrimestre do ano passado, e a principal explicação é a determinação do brasileiro em empreender perante uma situação de recessão e desemprego.

De acordo com o relatório Focus de 19 de março de 2021, a perspetiva de crescimento do PIB brasileiro para 2021 é de 3,22%. 

Em Portugal, entre janeiro e abril de 2021, foram constituídas 13 866 novas empresas em Portugal, o que representa um crescimento de 4,3% em comparação com o período homólogo, quando o país estava a atravessar a primeira vaga da pandemia.

De acordo com o barómetro Informa D&B, verificou-se uma média de 3466 novas empresas nos meses em análise, apesar do confinamento que se viveu nos primeiros três meses do ano.

Ainda há muito espaço para explorar as oportunidades do mercado e avaliar as tendências e ideias mais promissoras deste ano.

Enquadramento da fórmula do lucro

Com a grande revolução nos anos 50 e o aparecimento de retalhistas de desconto como o Aldi na Alemanha, o Target nos Estados Unidos, Jumbo em Portugal, houve uma proposta de valor no mercado com preços mais baixos do que os grandes armazéns, os retalhistas de desconto precisavam de baixar ainda mais a margem de lucro da sua mercadoria. 

Para fazê-lo e obter ainda mais lucro, precisavam de gerar maiores inventários – por outras palavras, movimentar mais produto e mais rapidamente através das suas lojas.

Os retalhistas de desconto alcançaram inicialmente uma estrutura de custos global mais baixa ao concentrarem-se em produtos que se vendem mais rápido, como bens de primeiro necessidade. 

O salto para o online

Empresas como a Amazon conseguem gerar proveitos, com menos margem de lucro, tornando o inventário ainda mais rápido. Ganha em escala.

A Amazon melhorou drasticamente a rapidez com que o inventário passa pelo seu sistema, maximizando o retorno do seu capital de exploração. Deslocou o fluxo de caixa de um modelo financiado pelo vendedor para um financiado pelo comprador.

Antes da Amazon, os retalhistas de livros pagavam às editoras pela mercadoria 90 dias depois de a receberem, mantendo-a em inventário durante 168 dias, suportando essencialmente o custo do produto durante 78 dias. 

Combinando a tecnologia da Internet com a gestão da cadeia de fornecimento just-in-time, a Amazon mudou essa dinâmica.

Em vez de 168 dias, a Amazon manteve um livro em inventário durante uma média de apenas 17 dias. 

Apesar de a empresa ter concordado em pagar aos editores mais cedo do que a norma da indústria – cerca de 58 dias -, a sua fórmula de lucro criou um flutuador (factoring) que manteve o dinheiro do cliente nas suas mãos durante uma média de 41 dias. 

Ao fazê-lo, a Amazon conseguiu sobreviver enquanto o e-commerce, sendo ainda um canal de volume relativamente baixo e prosperar mais tarde, à medida que o sector alcançava escala.

As quatro variáveis-chave da fórmula de lucro. 

As variáveis apresentadas trabalham em conjunto para definir claramente as formas como o valor pode ser criado para a empresa e para os seus acionistas, sendo por isso importantes para prever o sucesso de um novo modelo de negócio.

1. Modelo de receitas

O modelo de receitas é o preço da oferta multiplicado pela quantidade vendida. A fórmula de lucro está estreitamente ligada e significativamente definida pelo Ciclo de Vida do Produto (CVP), porque o preço de oferta é uma parte essencial de ambos. No CVP, o preço de oferta é um quantificador chave de valor. O seu papel na fórmula de lucro depende do facto de a empresa estar a conceber um negócio de gama baixa ou um negócio premium.

Nos modelos de negócio de baixo custo, o preço é um ponto de partida fundamental para a determinação da fórmula de lucro.

Em negócios premium, o preço tende a ser ditado pelo custo dos recursos necessários para fornecer o CVP. A Whole Foods, por exemplo, sabia que precisava de oferecer um grau superior de perecíveis, o que levou a empresa a conceber uma fórmula de lucro que envolvia preços mais elevados em algumas áreas.

A quantidade (ou volume) pode ser medida através de vários fatores, tais como a quota de mercado ou as vendas projetadas. As empresas de serviços medem-na como o tempo necessário para realizar um serviço ou o número de transações; os fabricantes geralmente utilizam a quantidade vendida. 

Uma abordagem abrangente para definir a quantidade, coloca três questões:

Quantos clientes terei?

Quantas unidades por cliente por transação irei vender?

Quantas transações por cliente poderei esperar?

A primeira pergunta relaciona-se com o potencial do cliente a que o CVP se dirige. 

As outras duas definem o tipo de oferta desenvolvida para satisfazer o trabalho a ser feito.

Outra questão que deve considerar a este respeito é qual é o rendimento adicional que pode projetar a partir de produtos ou serviços relacionados. 

Não faz estritamente parte da estrutura de custos da oferta, mas as receitas provenientes de ofertas relacionadas têm uma importante influência no sucesso a longo prazo do modelo de negócio. 

Em 2010, por exemplo, a Apple controlava quase 70% do mercado de leitores de MP3, mas antecipou um declínio nas vendas à medida que o mercado atingia o seu ponto de saturação.

Ao aumentar os preços das canções, manteve as receitas acessórias da venda de música numa subida acentuada. Isto foi significativo, uma vez que a Apple tinha-se tornou-se a maior retalhista de música do mundo.

2. Estrutura de custos

A estrutura de custos é simplesmente constituída por custos diretos e despesas gerais, tendo em conta as economias de escala. 

As empresas bem sucedidas têm normalmente estruturas de custos bem definidas; os requisitos de custos gerais, em particular, são muito difíceis de alterar. 

Os líderes empresariais têm um forte impulso para começar com os custos gerais existentes ao conceberem a estrutura de custos de um novo modelo empresarial. 

No novo modelo de negócio, as despesas gerais devem ser determinadas pelos requisitos da proposta de valor, e não consideradas como um dado adquirido.

3. Margem da unidade alvo

A margem da unidade alvo é o lucro operacional por unidade necessário para cobrir os custos gerais e alcançar o nível de lucro desejado no volume alvo. 

Em suma, é um resultado do modelo de receitas e da estrutura de custos, mas considero-o separadamente porque é usado com tanta frequência em muitas empresas como um substituto para toda a fórmula de lucro. 

Olhando para as margens isoladamente e preocupando-se que as margens de um novo modelo de negócios serão demasiado baixas, os operadores estabelecidos podem perder oportunidades de crescimento transformacional. 

Margens mais pequenas fazem soar o alarme para os estrategas e financiadores de muitas empresas; são rápidos a bloquear iniciativas que não satisfazem as margens do modelo de negócio principal, temendo que não consigam satisfazer as despesas gerais. No entanto, as margens são apenas uma parte de uma fórmula de lucro global.

O objetivo não é necessariamente manter uma certa margem, mas atingir a margem necessária para colher os lucros pretendidos.

4. Velocidade dos recursos

A velocidade dos recursos define a rapidez com que os recursos precisam de ser utilizados para suportar o volume alvo. 

Especifica não só o número de widgets que uma empresa pode fazer, mas quantos pode inventar, conceber, produzir, armazenar, enviar, servir, vender e pagar ao longo de «toda a cadeia de valor para um determinado montante de investimento durante um determinado período». 

Tal como a rotação de ativos, esta variável inclui não só a rotação real dos ativos correntes como o inventário, mas também a capacidade das despesas gerais ou outros recursos relacionados e os processos estabelecidos para apoiar a «rotação planeada». 

A velocidade dos recursos é um fator extremamente importante que, como o exemplo da Amazon demonstra, é frequentemente negligenciado.

A velocidade dos recursos é a resposta à pergunta «Como vamos atingir o volume de produção?»  Determina a capacidade global de todo o modelo empresarial para servir o Ciclo de Vida do Produto (CVP). 

Quanto maior for a velocidade dos recursos de um negócio, maior será a sua oferta que o negócio pode produzir. 

As inovações que aumentam a velocidade dos recursos permitem obter lucros agregados aceitáveis com margens brutas mais baixas.

Tal como as despesas gerais na estrutura de custos, a velocidade dos recursos tende a ser muito rígida nos modelos de negócio existentes. 

Tudo, desde o espaço no chão e a proximidade física das peças à linha de produção até às operações gerais, tem sido cuidadosamente planeado e tende a ser considerado como imutável. Por esta razão, os operadores estabelecidos limitam desnecessariamente (e, por vezes, fatalmente) os seus horizontes ao considerar a viabilidade de novas oportunidades, uma vez que esses desenhos podem não funcionar para um novo CVP. 

Demasiadas vezes, as empresas rejeitam o novo CVP quando isso acontece, em vez de explorarem a possibilidade de construir um novo modelo de negócio abrangente que tornaria a proposta lucrativa.

Cada elemento de uma fórmula de lucro influencia profundamente os outros. 

A chave da rentabilidade para a Whole Foods reside em transferir mais do seu volume de vendas para áreas da loja que produziam margens mais elevadas. As áreas tradicionais dos supermercados, geradoras de receitas e de elevado volume de vendas, são os corredores centrais. 

Os supermercados principais mantêm os custos baixos através de um sistema de redes de distribuição central e altamente organizada. 

Em contraste, os fornecedores de alimentos naturais tendem a ser pequenos produtores locais. 

Os custos alimentares diretos mais elevados da Whole Foods, maior complexidade de gestão, e a necessidade de coordenar numerosos fornecedores de baixo volume somam-se aos elevados custos gerais. 

Vender mais produtos perecíveis e alimentos preparados e menos artigos de base significa menos inventários globais, o que aumenta a necessidade de uma maior margem de lucro global.

Essencialmente, a Whole Foods inverteu o modelo de supermercado estabelecido. Não depende do volume, mas de preços mais elevados e margens mais elevadas sobre os perecíveis, que os seus clientes compram em grandes quantidades.

Para vender aos clientes a preços mais elevados, investe para tornar a experiência de compra de mercearia mais agradável e menos cansativa. 

Ao considerar a experiência do cliente como parte integrante do seu Ciclo de Vida do Produto (CVP) concebe a fórmula de lucro apropriada para a sua satisfação.

Crie o seu plano de negócio (business plan) ou um plano de marketing que integre as variáveis partilhadas da fórmula do lucro.

Fonte: E-goi